Dogru kaynak Dogru kaynak Video Dogru kaynak Dogru kaynak

Uluslararası ilişkiler-Kıyaslama (BENCHMARKING)

dogrukaynak Ödev-Ders » Uluslar Arası İlişkiler » Uluslararası ilişkiler-Kıyaslama (BENCHMARKING)
Hit : 1637
Tarih : 20 Ekim 2010 18:19
Yükleyen : Paylasimci
Oy Ver (1/1255) :
KIYASLAMA NEDİR, NE DEĞİLDİR

Kıyaslama, öğrenen organizasyon anlayışının önemli bir parçası, bir öğrenme ve öğretme, anlama ve uyarlama, paylaşma ve gelişme sürecidir. Kıyaslama bir iyileştirme süreci olup; müşteri memnuniyetini arttırma ve müşterilerin isteklerini aşıp, olası beklentilerini de karşılama, pazarda liderlik ve kalıcı rekabet avantajı sağlamak için gerekli bir sistemdir. Kıyaslama süreci iki yönlü bir süreçtir ve bu sürece katılan iki kuruluşun da karlı çıktığı bir ortamda, deneyim ve bilgilerin paylaşımı ve transferi sayesinde daha iyiyi, daha hızlı yapabilmek mümkün olmaktadır. Doğadaki öğrenme ve uyarlama sürecinin bir uzantısı olarak, katılımcıların paylaşarak geliştirdikleri, başkalarının hatalarına düşmemek ve Amerikayı yeniden keşfetmemek şeklinde ifade edilebilecek bir yaklaşımdır. Yukarıda bahsedilen bilgilerin ışığında, kıyaslama ; “Dünyada mevcut en iyi veya daha iyi uygulamaların araştırılması , bulunması ve sürekli iyileştirme amacıyla kendi süreçlerine uyarlanması sürecidir ” şeklinde tanımlanabilir.

KIYASLAMA

• Rakip analizi
• Kopyalama
• Sadece sonuçları karşılaştırma
• Yalnızca üretim süreçleri için
• Diğer kuruluşlara turistik gezi
• Endüstriyel casusluk
• Pazar araştırma faaliyetleri
• Çabuk ve kolay gerçekleştirilebilecek bir süreç DEĞİLDİR.

Kıyaslama, kopyalama, endüstriyel casusluk, diğer kuruluşlara turistik gezi olarak kesinlikle algılanmamalıdır. Aynı zamanda, pazar araştırma faaliyetleri ve rekabetçi analizlerin de ötesinde bir yaklaşım olup; basit ve kısa sürede gerçekleştirilebilecek ucuz bir araç da değildir. Tüm süreçler için uygulanabilir ve giriş bölümünde vurgulandığı şekilde rakiplerle de yapılabilmektedir. İki kuruluşa ait; süreç performans parametrelerine yönelik sonuçların karşılaştırılması ise, kıyaslama sürecinin başlangıç adımları arasındadır ve “Kıyaslama Süreci” olarak algılanmamalıdır.

KIYASLAMANIN KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ

Kıyaslama; Toplam Kalite Yönetiminde olduğu gibi üst yönetimin istek ve kararlılığını mutlak biçimde gerektiren bir süreçtir. Değişim ihtiyacı; kuruluşun üst yönetimi tarafından hissedilmeli veya değişim isteği oluşturmalıdır. Bu doğrultuda, kıyaslama için konu belirlenir, gerekli hazırlıklar yapılarak, kaynak ayrılır ve süreç başlatılır. Organizasyon ve tüm çalışanların da, değişim sürecine ayak uydurmaları, başkalarının fikirlerini öğrenme ve uyarlamaya niyetli olmaları gerekmektedir. Bu ise, kişi ve kuruluşların, diğer bazı kuruluşların herhangi bir konuda daha iyi olabileceğini kabullenme ve bu bilgiye erişmek için çaba sarf etme olgunluğuna erişmiş olmalarını gerektirir. Kıyaslama sürecinin uygun bir planlama yapılarak ve takım çalışmasıyla uygulanması ve takım üyelerinin tanınma ve onurlandırılması da, sürecin kritik başarı faktörleri arasındadır.
Sonuç olarak, süreç çıktılarının stratejik planlara entegre edilmesi ve eylem planlarına dönüştürülmesi de üst yönetimin, kıyaslama süreci ile ilgili kararlılığının ve katılımının göstergesidir. Kuruluşların; “kıyaslama için süreç belirlemeleri oldukça önemli olup, kıyaslama süreci hazırlık aşamasının gereken titizlikle gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Aksi halde; öncelikli iyileştirme ihtiyaçları karşılanmayıp; kıyaslama faaliyetinden beklenen fayda elde edilemez ve bu sonuç kıyaslama sürecinin başarısızlığı şeklinde yorumlara yol açabilir. Söz konusu başarısız yaklaşımın kuruluşun gelecekteki kıyaslama çalışmalarına da olumsuz yansımaları olacağı açıkça görülebilmektedir.

KIYASLAMANIN KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ

• Üst yönetimin kararlılığı
• Öncelikle iyileştirme ihtiyacı olan sürecin seçimi
• Kuruluşun değişime açık olması
• Başkalarından öğrenmeye gönüllülük
• İki yönlü bir süreç olarak işletilmesi
• Kıyaslama öncesi hazırlık yapılması
• Takım çalışmasıyla ele alınması
• Çalışmaların tanıma, onurlandırma kapsamini alınması
• Bilgi paylaşımı kurallarına yum


Yukarıda belirtilen hususların ışığında, kıyaslama süreci ön koşulu olarak; kuruluşun tüm süreçlerini belirlemesi, tanımlaması, sınıflandırması, sürecin başarısını gösteren süreç metriklerini ve ölçüm sistemini belirlemesi, kısaca süreç yönetimini yerleştirmiş olması gerekmektedir. Spesifik süreçlerin seçimine karar vermeden önce, arzu edilen spesifik iyileştirmelerin tanımını yapmak önemlidir. Organizasyon düzeyinde bunlar, rekabet üstünlüğü veya kritik başarı faktörleri, bölüm düzeyinde, maliyet veya iç-dış müşteri memnuniyeti olabilir. İş mükemmelliği yolculuğunda, iş iyileştirme için önemli bir araç olan “kıyaslama”sürecinin yukarıda değinilen “Ön gereksinimleri” yönetimin kararlılığı ve iş mükemmelliği çabalarındaki görünür liderliğin açık kanıtı olmaktadır. Kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi veya gözden geçirilmesinden sonra, kritik başarı faktörlerinin gerçekleşmesi için mutlaka iyileştirilmesi gerekli süreçler olan “Kritik Süreçler”, kuruluşların “Kıyaslama” çalışmalarında öncelik vereceği süreçler olacaktır

Kıyaslama Nasıl Yapılır

İki tür kıyaslama vardır :
·Performans kıyaslaması
·Proses kıyaslaması

Performans kıyaslaması, performansa ait sayısal verilerin toplanarak benzer kuruluşlara karşı kıyaslama yapılan çalışmadır. En önemli performans kriterlerinin ne olduğunu ve üyesi olduğunuz sektöre ve benzer sektörlere kıyasla nerede olduğunuzu gösterir.
Proses kıyaslaması, uygulamaların, prosedürlerin ve performansın kıyaslandığı, genellikle bir grup içinde yapılan ve her seferinde bir iş prosesini kıyaslayan çalışmadır. Şu soruya cevap arar -bu konudaki en iyi uygulama (best practice) nedir, en iyi uygulayıcılar kimlerdir ve onlardan neler öğrenebiliriz


Ülkemizde, kıyaslamanın ülke gelişimine katkısında büyük payı olduğuna olan inancımızla, yaptığımız yeniden yapılandırma ve reengineering projelerinde kıyaslamayı temel alıyoruz.
Müşterilere;
·Strateji belirlemek
·Temel faaliyet alanlarını yeniden tanımlamak,
·Bir iş alanından çekilmesini önermek,
·Yeni faaliyet kolu açmasını önerebilmek için kıyaslama şarttır.

Pazarlar, sektörler, rakipler ve global rekabetle ilgili araştırmalarınızda bizi arayın. Uzmanlarımız sizin başarınız için çalışmaktadır. Daha iyi performans için kıyaslama şarttır. Devamlı iyileştirme ve daha iyi performans ancak, tüm çalışanlarınız tarafından bilinen ve benimsenen bir vizyon çerçevesinde yapacağınız kıyaslama ile gerçekleşir.

Konudan da anlaşıldığı gibi, “performans” soyut ve relatif bir kavramdır. Eğer sınıfında en iyi olanları (Best in Class) ve en iyinin iyisini (Best in Best) kendinizle kıyaslamıyorsanız, performansınızı devamlı iyileştirmediğinizden başarısız olursunuz. Siz 10,2 saniyede çok iyi performansla koştuğunuzu zannederken, rakipleriniz 9,9 saniyenin altına inerek sizi yarış dışı bırakırlar

Kıyaslama (benchmarking), her türlü performans değerlendirilmesinde çok önemlidir. Bu kıyaslamayı geçen zamanla birlikte tekrar tekrar yapmalısınız. Devamlı iyileştirme ve daima daha iyi performans için kıyaslama şarttır. Ama bir vizyonunuz, bir hedefiniz yoksa performans yine anlamsız kalır.

KIYASLAMA TÜRLERİ


Kıyaslama değişik sınıflandırmalara tabi tutulmuştur. Bunlardan birisine göre kıyaslama dört farklı platformda gerçekleştirilebilir:
1. İç kıyaslama ile firmanın kendi içindeki benzer süreçleri kıyaslanabilir. Ancak bir firma içinde benzer kıyas unsurlarını bulmak her zaman mümkün olmayabilir.
2. Rekabetçi kıyaslama ile aynı pazar içinde süreçleri daha iyi uygulayan firmalar kıyaslanabilir. Buradaki zorluk, güncel kıyaslama verilerinin değişik platformlardan (resmi olan ve olmayan basın, yayın ve kurumlardan, transfer edilen elemanlardan gelen bilgiler, vb.) elde edilme zorluğudur.
3. Rekabet dışı kıyaslama ile rekabet içinde olunmayan firmaların aynı ya da benzer süreçleri kıyaslanabilir. Bu tür, en gerçekçi kıyaslama ortaklıklarının kurulduğu türdür.
4. Türdeş kıyaslama ile sizinle aynı süreci ama sizden çok daha iyi bir şekilde uygulayıp, sınıfının en iyisi olarak ün kazanmış firmalar kıyaslanabilir. Buradaki zorluk ise, sınıfının en iyileri olan şirketleri sizinle kıyaslama ortağı olmaya ikna edebilmektir. Diğerine göreyse;
Kıyaslama seçilen ortağa ve odaklanan noktaya göre ikiye ayrılır.
1. Seçilen Ortağa Göre Kıyaslama

a) İşletme İçi (Internal) Kıyaslama
Özellikle çok büyük veya çok uluslu firmalarda, farklı departmanlardaki benzer fonksiyon veya süreçlerin karşılaştırılması esasına dayanır. Bu tip kıyaslamalarda gerekli bilgiler kolay ulaşılabilir nitelikte olduğundan gizlenmeden ve gönüllü olarak verilmektedir.
İşletme içi kıyaslama faaliyetlerinde her türlü iş süreci, fonksiyon, ürün ve hizmet karşılaştırma konusu yapılabilir. Böylece işletme aynı zamanda kendi kendini ve bağlı alt kuruluşlarını gözden geçirme alışkanlığını kazanabilecektir.
İşletme içi kıyaslama rekabet avantajı sağlamaya yöneliktir ve kuruluş dışı olarak nitelendirilen diğer kıyaslama türleri için zemin hazırlama niteliği taşımaktadır. Eğer bu şekilde yapılmazsa işletme içe dönük kalır ve sınırlı bir bakış açısına sahip olur. Kıyaslama çalışmalarına yeni başlayanların çoğu işe iç kıyaslama yöntemiyle başlarlar ve öbür yöntemlere göre daha çabuk sonuç alırlar.
Bu tür kıyaslama tekniği "sağ elin yaptığını sol elin bilmesi kuralına" bağlıdır.

b) Rekabetçi (Competitive) Kıyaslama
Kıyaslama yöntemleri arasında bilgi paylaşımı ve işbirliği açısından en çok zorlukla karşılaşılan kıyaslama türü rakiplerle kıyaslamadır. Çünkü işletmeler avantajlı oldukları alanlarda rekabet avantajını kaybetmemek için bilgi vermemeye özen göstermektedirler.
Rakiplerle kıyaslamada önemli olan tarafların en iyi uygulamaları içeren inceleme ve araştırmaları anlamaya yönelmeleri ve bu konuda yoğunlaşmalarıdır. Eğer taraf işletmeler isterlerse kıyaslama faaliyetlerinde aralarındaki bilgi değişimi danışman garantisi güvencesiyle üçüncü kişiler aracılığı işe de yapılabilmektedir.
Rekabet işletmeleri sürekli olarak birbirlerini izlemeye yönlendirdiğinden her şirketin rakiplerinden üstün tarafları hakkında bilgi sahibi olması doğaldır. Ancak zor olan rakip firmayı kıyaslama ortağı olmaya razı etmektir.
Rekabetçi kıyaslama size sizin ve rakibinizin konumunu anlatır; ama işletmenin o noktaya nasıl ulaştığını anlatmaz. Her iki taraf içim olumlu getirilerinin olabileceğinin ve en iyilerin bile öğrenebilecekleri şeyler olduğunun göz ardı edilmemesi gerekir.
c) Fonksiyonel (Functional) Kıyaslama
Fonksiyonel kıyaslama pazarda işletmeye rakip olmayan, bir başka konuda faaliyet gösteren, süreçleri iyi düzenlenmiş firmaların işlemleri, fonksiyonları ve süreçleri analiz edilir, tespit edilen en iyi uygulamalar organizasyona uyarlanmaya çalışılır.
Bu tip kıyaslama birbirine rakip firmaları doğrudan karşı karşıya getirme zorunluluğu taşımadığından bilgi paylaşımı ve işbirliği olanakları daha geniştir. Ancak işletmelerin araştırmalarını geniş tutarak en iyi örnekleri bulması gerekmektedir.

d) Genel Kıyaslama
Jenerik, yatay ya da kendi sınıfının en iyisi kıyaslama olarakda adlandırılan genel kıyaslamanın amacı dünya çapında sektör ve konu farkı gözetmeksizin bir işi, bir süreci, bir ürünü, bir hizmeti en iyi geçekleştiren, konusunda ün kazanmış, başarılı olduğu kabul edilen örneğin araştırılması ve hedeflenmesidir.
Bu türün zorluğu en iyi ve en uygunu bulmaktır. Yararı ise işletmenin kendi sektöründen öğrenemediği uygulama ve yöntemleri açığa çıkarmasıdır. Bu nedenle genel kıyaslama, uyarlama ve yaratıcılık yeteneğini geliştiren ve uzun vadede, işletme için en olumlu sonuçları veren kıyaslama çeşididir.

2. Odaklanılan Noktaya (Konuya) Göre Kıyaslama

a) Süreç Odaklı Kıyaslama
Süreç veya proses odaklı kıyaslamada mükemmelliği ile tanınan bir işletmenin seçilen süreci nasıl gerçekleştirdiği incelenir. Ve sonuçları kendi işletmemize uyarlanır. Temel faaliyetlerin herhangi birinde kıyaslama yoluyla sağlanacak gelişme işletmeye artan verimlilik, artan satışlar veya azalan maliyetler şeklinde yansıyacaktır. Bu tür kıyaslamada rakiple yapılabilmesi veya tamamen farklı bir sektördeki işletmeyle yapılabilmesi de mümkündür.
Kıyaslamanın bu türünde süreçleri en iyi uygulayan şirketler aranır ve onların çalışmalarından yararlanılır. Sürece odaklı kıyaslama çalışması yapılırken üretim pazarlama, insan kaynakları dağıtım, bakım, servis, satın alma, eğitim gibi belirli bir işlev seçilir.
Sürece odaklı kıyaslama işletme içi faaliyetlerin daha etkin ve verimli hale getirilebilmesi için faaliyetlerin geniş bir bakış açısıyla gözden geçirilmesi gerekmektedir.
Sürece odaklı kıyaslama iki önemli yönden ürün odaklı kıyaslamadan farklılaşır. Birincisi, kıyaslamanın odağı bu durumda ürün değil süreçtir. İkincisi bu çalışma kıyaslanan işletmenin izni olmaksızın etkin bir biçimde yapılamaz.
Sürece odaklı kıyaslama genellikle belirli bir süreçte yetersiz performans görülmesiyle başlar. Bu tip işaretler müşteri şikayetleri, yönetim incelemeleri veya çalışanların söylemesi ile ortaya çıkmış olabilir. Her üç durumda da gözlem bazı standartlara veya performans ölçümlerine bağlı olarak yapılmıştır.
Süreç odaklı kıyaslama çalışması yapılırken sürecin kendisine ya da sonuçlarına odaklanılabilir. Süreç sonuçlarına odaklanıldığı takdirde, kıyaslama çalışması yüzeysel kalır ve sonuçta sadece maliyette iyileşme sağlanır.
Ancak bu kıyaslama türünde süreçlerin kendisine odaklanılırsa sadece sürecin kıyaslanması değil aynı zamanda, bu süreçlerin daha iyi anlaşılıp kendi işletmemize uygulanması sağlanır.
Sonuçta hem maliyet düşer, hem de performansta artış sağlanmış olur. Süreç odaklı kıyaslamanın önem kazanmasının nedenlerinden biri de özellikle şirketin ana süreçlerinde yapılan iyileştirmelerin rekabet gücüne ve finansal sonuçlara doğrudan yansımasıdır.

b) Performans Odaklı Kıyaslama
En eski ve en sık rastlanan kıyaslama çalışmasıdır. Ürünlerin veya hizmetlerin doğrudan karşılaştırılması performans odaklı kıyaslamanın temelini oluşturur. Özellikle ürünlerin parçalarına ayrılması ve dikkatlice incelenmesini içeren bir uygulamadır. Yöneticilerin kendi ürün veya hizmetlerinin rekabet içindeki pozisyonunu belirlemeleri anlamini gelir. Örneğin fiyat, teknik özellikler, yan hizmetler, güvenilirlik ve diğer performans özellikleri bunlar arasında sayılabilir. Finans, otomotiv, bilgisayar sektörleri performans kıyaslamasını uygulayan başlıca sektörlerdir.
Japonya'da en yaygın kıyaslama türü, Japon işletmelerinin "ben de" mantığını yansıtan ürün odaklı kıyaslamadır. Japonlar yeni bir ürün gördüklerinde ya da varolan bir ürüne yapılan yenilikleri gördüklerinde kısa bir süre içinde "ben de" mantığıyla yaratılan ürünlerin ne kadar zamanda piyasaya çıktıklarını göstermektedir.

c) Stratejik Kıyaslama
Stratejik kıyaslama başarılı olarak kabul edilen işletmelerin ardında yatan stratejiyi ortaya çıkarmaktadır. Bu kıyaslamayı uygulayan işletme rakibinin başarısının sırrını öğrenmeye kalkmadan önce başarıyı nasıl tanımladığı üzerinde düşünmek zorundadır. Özellikle işletmelerin orta ve uzun vadeli faaliyetlerinde yönlendirici nitelikte temel kararlar almalarında çok önemlidir. Diğerlerine göre de elde edilen bilgiler genel ve kesinliği daha düşük bilgilerdir. Ama kullanım ve uygulanabilme açısından daha uzun ömürlüdür.
Stratejik kıyaslamada hedefler üst yönetim tarafından belirlenir. Burada işletme ile rakibi arasında birebir kıyaslamalar yapılır. Buna ek olarak stratejileri de çevresel bir analiz doğrultusunda dahil edilmelidir. Stratejik kıyaslama çalışmaları stratejik planlardaki özel konulara temas eder.
Kıyaslamayı sınıflandırma açısından daha basite indirgeyerek, onun anlaşılır olmasını sağlamaya çalışan diğer bir anlayışa göre kıyaslama kuruluş içi ve kuruluş dışı olarak ikiye ayrılabilir. Ancak burada kuruluş dışı kıyaslama fonksiyonel, rakip, jenerik ve stratejik olarak ayrıca alt sınıflara ayrılmaktadır.


 »uluslararası ilişkiler lise dersi,

Yorumlar

Adınız :

E-Mail Adresiniz :

Yorumunuz :

Yorum yapılmamış.